Emniyet Teşkilatına İlişkin Verimli İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlamında…

2000’li yıllara doğru Emniyet Teşkilatı, Toplam Kalite Yönetimi çerçevesinde değişim, gelişim, iyileştirme, standartların oluşturulması gibi gelişmeler yaşamıştır. Ar-Ge kapsamında gerçekleştirilen çalışmalar ışığında “Personel gözüyle Teşkilatın Problemleri”, “Emniyet Teşkilatının sorunları ve çözüm önerileri” konularında yapılan araştırmalar dikkat çekmiştir.

Son 25 yıla göz attığımızda en çok iki konuda Atama ve Rütbe Terfi konularında kısa süreli mevzuat değişiklikleri birbirini takip etmiştir. Bu değişiklikler kurumlar açısından insan kaynaklarının önemi ile insan odaklı bakış açısının gelmiş olduğu noktayı göstermektedir.

Bu nedenle, teşkilatın sorunlarını ve bu sorunların çözümüne yönelik öneriler ışığında, köklü bir değişimle karşı karşıya kalınmıştır.

Bu çalışma ile verimsiz uygulamaların nedenleri incelenmiş, çağdaş ve etkin insan kaynakları yönetimi tecrübeleri ışığında açılımlar getirilmeye çalışılmıştır.

 1)  Atama

Emniyet Teşkilatı personelinin mevzuatta yapılan değişiklikler dışında zaman dışı, terfian, hizmet süresi, birim teklifi vb. nedenlerle yapılan atamalara karşı açmış oldukları davalar sonucu yargı kararı ile eski görev yerlerine döndükleri bir gerçektir. Mahkemeler tarafından personelin atanması ile ilgili idarenin ileri sürmüş olduğu gerekçelerin “objektiflikten uzak ve yeterli somut bilgi belgeye dayanmadığı” yönünden İdare aleyhinde kararlar verilmektedir.

Bu durumun göz önüne alınarak ataması yapılacak personelin disiplin, performans durumlarının ve yakın amirlerinin görüşlerinin teklifi destekleyecek nitelikte olması ve atama yoluna gidilmeden önce “alınan diğer tedbirlerin kişinin durumunu düzeltmesi için yeterli olmadığı ve bu nedenle o ilde veya birimde çalışmasının emniyet hizmetlerinin yürütülmesinde sıkıntılar ortaya çıkardığı” gerekçelerinin somut olarak ortaya konulması uygun olacaktır.

1.1. Atama ve Yer Değiştirme Yönteminde Değişim;

a-  Zorunlu hizmet sonrası, herkes istenilen bölge yada ilde görev yapabilmeli,

b- Personel kendi doğduğu ve de oturduğu yerde görev yapabilmeli, üst yöneticiler ise yıpranma faktörüne göre değerlendirilmeli,

c- Genel Müdürlük Merkez Teşkilatı ile Taşra Teşkilatı arasında dönüşümlü/periyodik bir geçiş sağlanarak, özellikle amir sınıfının yöneticilik deneyiminin artırılması sağlanmalı,

ç- Polis Akademisinden mezuniyet sonrası en az (1) yıllık yöneticilik eğitimi olarak Kaymakam, Hakim-Savcı adayları ve Harp okulu mezunlarının durumları değerlendirilip; formasyon eğitimi şeklinde dizayn edilerek, belirli aralıklarla verilecek güncelleme eğitimleri ile birlikte sürekli eğitim standardı gerçekleştirilmelidir.

2) Rütbe Terfi

Rütbe Terfi konusunda “Kıdem ve Liyakat” esas teşkil etmektedir. Mevzuat değişimi dışında personelin “rütbe terfi” ile ilgili olarak açmış olduğu davalarda Mahkemeler tarafından idarenin tesis ettiği işlemler en çok “Kıdem ve Liyakat” yönünden iptal edilmektedir.

Genelde personelin liyakat hususunun tespitinin, mahkeme kararlarının gerekçelerinden anlaşılacağı üzere; “objektif olmadığı düşünülen ve yeterli somut bilgi belgeye dayanmayan değerlendirmeyle ortaya konulmasının hukuk kuralları ve mevzuata aykırılık oluşturduğu” belirtilmektedir. Bu şekilde yapılan liyakat değerlendirmesiyle kişilerin terfi ettirilmemesi işlemi de hukuka uygun olmadığından idare aleyhine kararlar verilmektedir.

Bu gerekçeler göz önüne alındığında liyakat değerlendirmesinin mümkün olduğunca somut bilgi belgelere dayandırılması, kıdemi az olanların kıdemi fazla olanlara göre öncelikli terfi ettirildiği durumlarda kullanılan takdir yetkisinin hukuksal gerekçesinin sicil, disiplin cezası v.b. şekilde açık ve somut olarak ortaya konulması, her disiplin cezasının ve sicil durumunun -zaman ve nitelik olarak-  terfice engel olmayacağı hususunun değerlendirmede dikkate alınması gerekmektedir.

Bu hususlara azami dikkat edilerek kullanılacak takdir yetkisi kurum içersindeki personel tarafından kabul görecek,  dışarıdan da kurumumuza bakışlar o derece olumlu olacaktır. Bu aynı zamanda teşkilata duyulan güveni ve prestiji artıracaktır.

 2.1. Terfi Sisteminde Değişim;

Terfi ile ilgili yapılanmanın yeni bir sisteme kavuşturularak, hiyerarşik yapılanmadaki çarpıklığın, tıkanmanın adilane bir şekilde giderilmesi için;

a- Liyakat değerlendirmesindeki takdir yetkisi azaltılarak standartlar getirilmeli, kriterler oluşturularak matematiksel-sayısal ölçüm esas alınmalıdır.

b- Rütbe geçiş kademelerinde baraj uygulaması gerçekleştirilebilir. Her rütbenin sayısal göstergeler ortaya konarak belirlenen puanı (örnek: master, doktora, çeviri, makale, buluş, yabancı dil gibi özel çaba gerektiren hususlar kriterler arasında olabilir) erişim sağlayan geçen/tutturan personel terfi için aranan genel koşulları da yerine getirmesi halinde bir üst rütbeye terfi ettirilmelidir.

Herkes aynı anda terfi ettirilecek diye sistemi zorlamamak gerekir. Efor sarf eden personel öne geçmiş olur. Diğer personelde geçerli puanı tutturana kadar o rütbe beklemek zorunda kalır. Bu sistem rütbelerde o yıl ihtiyaç durumuna göre terfi ettirmeyi de öngörerek hiyerarşi piramidini de dengede tutar.

(Bu uygulama, aynı zamanda hiçbir seçme/değerlendirme sisteminden geçmeden otomatik olarak yükselmenin yaratmış olduğu nicel yapıyı nitel yapıya dönüştürerek kaliteyi yükseltebilir.)

c- Emniyet Amirliği rütbesi sonrası Silahlı Kuvvetlerdeki ‘Kurmaylık Sistemi’ benzeri yapılanmaya gidilerek, sınav sonrası kurmay adaylarının Harp Akademileri benzeri en az (1) yıllık orta düzey yöneticilik eğitimine tabi tutulmaları sağlanmalıdır.

ç- Emniyet Müdürlüğü sınıflarında; süresini dolduran personelin bir üst rütbeye geçişlerinin kadrosuzluk nedeniyle yapılamamasının kişinin hakkının ihlali olarak algılandığından yeni kadro yapılanması, kadrosuzluk nedeniyle emeklilik durumu, ekonomik ve özlük hakların iyileştirilmesi bir bütünlük ve sistem olarak, adilane bir şekilde olarak ele alınmalıdır.

d- 1.Sınıf Emniyet Müdürlüğü rütbesiyle, içersinde istihdam edilecek görevlerin/ makamların sürelerinin belirlenmesi (İl Müdürlükleri kendi aralarında 1.Bölge, 2. Bölge, 3. Bölge gibi sınıflandırılabilir) hem atanan kişi için hem de kurum için güvence olacaktır. Tıpkı PMYO Müdürlerinin 3 yıl, Polis Akademisi Başkanının 4 yıllık süresinin diğer makamlar içinde belirlenmesi belirsizliği, durağanlığı ortadan kaldıracaktır.

Emniyet Genel Müdür Yardımcılığı görevine yapılacak atamalarda (İl Emniyet Müdürlüğü, Daire Başkanlığı ve Polis Başmüfettişliği görevlerinde bulunma gibi) belirli kriterler oluşturulmalıdır.

e-  Müstakil yönetici konumunda ilk görev verilecek olanların seçme/değerlendirme sisteminden geçirilmesi, bu makamlar için liyakate öncelik verilerek objektif kriter ve standartların getirilmesi ve ardından bu görevlere atananlara yönelik ‘üst düzey yöneticilik eğitimi’ adı altında bir kursun gerçekleştirilmesi öngörülebilinir (Milli Güvenlik Akademisi gibi).

3) Eğitim

Günümüzde mesleklerin profesyonellik yapısı ağır basarken profesyonelleşmenin gereği olarak uzmanlık ve sorumluluk sahibi personeli yetiştirmek ve meslek içersinde eğitmek amacıyla, üniversitelerin/akademisyenlerin yapacağı bilimsel araştırma ve çalışmalar olmazsa olmazlardandır. Diğer yandan 2001 yılında Polis Akademisi şemsiyesi altında birleştirilerek yükseköğrenim yapılanması kurumsal bir yapıya kavuşturulurken yer ve sayı olarak dağınıklıktan kurtulanılamamıştır. PMYO’larının belirli bölge ve merkezler dışında eğitim faaliyetleri nitelik açıdan verimli olmamaktadır. Ankara’da meslek lisesi konumunda olan Polis Koleji köklü bir geleneğe sahipken, farklı illerde Polis Koleji açılıp kapatılması bu çerçevede değerlendirilebilinir.

Okul sayılarının azaltılarak metropol illerdeki okulların kapasitelerinin teknik, donanım, yerleşim, eğitici/akademisyen ve diğer -eğitim açısından gerekli- yönlerden geliştirilmesi daha yararlı olacaktır. Okullardan mezun edilen daha nitelikli personel yanında eğitim amacına ulaşmış, kalite çıtası yükseltilmiş olacaktır.

3.1. Eğitim Yapılanması;

a-Eğitimdeki yapılanma çerçevesinde hizmet içi eğitimin önemsenerek gerçekleştirilmesi, eğitim sonuçlarının ölçülmesi sağlanmalıdır.

b- Profesyonellik açısından üniversitelerin önemi yadsınamaz. Polis Akademisi de polis mesleği ve güvenlik açılarından yapacağı araştırma ve çalışmalarla bilimsel katkı sağlayarak kurumun/polisin hizmet çıtasını yükseğe çıkarmalıdır.

c- Eğitim sürelerinin uzunluğu yanında niteliğinin de öne çıkarılması öncelik olmalıdır. (4 yıllık Polis Akademisi ya da 2 yıllık PMYO eğitimi uygulamasından öte teorik ağırlık taşıdığından verilen bu eğitim hizmet aşamasında yetersiz kalmaktadır.)

ç- Okullarda gerçekleştirilen uzmanlaşma/branşlaşma yapılanması uygulama da daha rasyonel sonuçlar verecek, bir nevi profesyonelliği pekiştirecektir.

d- Bilgi çağının gerektirdiği yenilikleri kazandırmak, halka daha iyi hizmet vermek, bilgi ve hizmet kabiliyetini artırmak amacıyla, yeni teknik ve yöntemleri öğrenme ve zamanında uygulanma çerçevesinde eğitim sürekli olmalıdır.

4) Denetim

Denetim mekanizmasında daha rasyonel bir işlerliğin sağlanması için iç denetim yanında dış denetimin de gerçekleştirilmesi yadsınamaz. Aslolan icra gücünü kullanan kurumların hizmet sunduğu toplum tarafından denetlenmesidir. Yapılan hizmetin memnuniyet ya da memnuniyetsizlik olarak geri bildiriminin sağlanması sonucu gerçek denetim için gerekli zemin sağlanmış olacaktır.

Polis, hizmet vermiş olduğu ilde, ilçede, bölgede -kendisine vicdanlarda verilen/verilecek notu önemseyerek- eksikliklerini, aksaklıklarını düzeltme yoluna gidip kamuoyu desteğini daha da artırmalıdır.  Önemli olan hatalardan ders çıkararak yeni hatalara meydan vermemektir.

Denetim mekanizması açısından; daha verimli ve çağdaş soruşturma ilkelerine dayalı bir yapıya kavuşturulması amacıyla yapılandırılmasında fayda görülmekte ise de;

Avrupa Birliği Müktesebatı çerçevesinde yürütülen çalışmalar içinde yer alan “Bağımsız Kolluk Şikayet Mekanizması”nın ve “İç Güvenlik Sektöründe Sivil Gözetim” projesiyle içerisine girilen yapılandırma çalışmaları, mevcut sistemin haricinde hem bürokrasiyi artıracak hem de mali külfet ve idari yapılanmada kargaşalık yaratacak bağımsız yeni bir üst kurulun ve mekanizmalarının oluşturulması sisteme bir yarar sağlamayacaktır.

Bunun yerine mevcut sistemin aksayan yönlerinin ortadan kaldırılarak, bağımsız organlarca veya uzmanlarca yapılacak ölçme, değerlendirme çalışmalarında fayda vardır. Böyle bir çalışma mevcut denetim/teftiş/soruşturma sistemimizde, içindeki kişilerce görülemeyen aksaklıkların da tespit edilmesini sağlayacaktır.

Günümüz dünyasında yönetim yapısına damgasını vuran yönetişim anlayışının Denetim açısından geliştirilmesi kurum açısından şeffaflık oluşturacaktır.

4.1. Denetim Yapılanması;

a-Denetim yapılanması gözden geçirilerek Teftiş Kurulunda görev yapan Polis Başmüfettişlerinin bilgi birikimi ve deneyimlerinden azami ölçüde yararlanılmalıdır.

b-Denetimde en yakın amirden müfettişe kadar uzanan yapıda öğretici ve eğitici olunarak, yanlış uygulamaların yerinde ve zamanında düzeltilmesi esas alınmalıdır.

c-Profesyonel bakış açısı yaratılarak personelin kendini denetlemesi yani otokontrol sağlanmalıdır.

ç-Denetim mekanizmasında daha rasyonel bir işlerliğin sağlanması için, iç denetim yanında dış denetimin de gerçekleştirilmesi öngörülebilinir. Bu anlayış, aynı zamanda -günümüzde yönetim alanında ortaya çıkan yeni anlayışı- yönetişimi çağrıştırarak kamu otoritesini temsil eden polisin hizmet vermiş olduğu toplum tarafından yani sivil toplum örgütlerince gözetlenmesi/gözlemlenmesidir.

SONUÇ

Emniyet Teşkilatına ilişkin personel rejiminde gelinen nokta ile atama, terfi, eğitim ve denetim başlıkları altında sorunlar ve çözüme yönelik öneriler tespit edilerek; böylelikle, Teşkilatın yakalamış olduğu çizgiyi, gelmiş olduğu noktayı, kazanımlarını kaybetmek yerine daha da ileriye taşıyarak, kurumsal statüsünü de Müsteşarlık düzeyinde bir yapıya ulaştırmasının gerekliliği ortaya konulmuştur. Cumhuriyetin kuruluşunda personel sayısı 1000’lerle[1] ifade edilen Emniyet Genel Müdürlüğü, bugün bir yandan başka ulusların polislerine eğitim verirken, diğer yandan 300.000’lere ulaşan sayısıyla görev alanı olarak ulusal sınırları aşmış bir hizmet çerçevesine sahiptir.

Personel rejiminin geliştirilmesi çalışılmalarının atama ve terfi ile sınırlı kalmış olmakla birlikte bu kadar çok değişikliğe gidilmesinin temelinde günümüz dünyasında insan/birey odaklı düşüncenin öne çıkması yatmaktadır. Ancak bu konuda yapılan çalışmaların kısa vadeli/miyop uygulamalarla sadece memnuniyetsizlik doğurmuş, sonuçlar idareye güveni sarsmış ve beklentiyi artırmıştır. Bu nedenledir ki genel yapı içersinde birçok alanda polisin görevini tanımlayacak, davranışlarına yol gösterecek, uygulama standardı getirecek, özlük hakları, çalışma saatleri ve koşulları gibi genel hususlar/sorunlar sürekliliğini korurken; statik düşünceyle kapalı yönetim anlayışı içinde gerçekleştirilen değişim ve yapılanmalar, geneli ve sistemin yükünü rahatlatamamış, kısır döngüde kalmıştır.

Kurum ve kurumsallaşma açısından baktığımızda insan odaklı ve etkin insan kaynakları yönetimi objektifinden yeniden yapılanma ayrı bir önem kazanmıştır. Görev tanımlamaları yapıl(a)maması, bilimsel çalışmaların hizmete kazandırıl(a)maması, makamlardaki görev sürelerin belirsizliği, Emniyet Genel Müdürlüğü makamını “Sınıf Üstü Emniyet Müdürü” rütbesiyle eşdeğer tutan hiyerarşik yapılanma olmasına rağmen, kurumun başına kurum dışından vali unvanlı genel müdür atandığı ya da vali unvanı verilerek bu göreve getirilmesi uygulaması[2] Emniyet Teşkilatının hak ettiği çözüme kavuşamamasının önündeki engeller olarak durmaktadır. Hiyerarşi piramidinin dörtgene döndüğü, dikey örgütlenme yerine günümüz yönetim anlayışında geçerliliğini aza indiren yatay örgütlenmenin öne çıktığını ve ana yapıyı oluşturduğunu görüyoruz. İşe ya da kadroya göre personel yerine, personele göre iş/kadro düzenlemesi dinamizm yerine statik bir sonuç doğurmaktadır.

Emniyet Teşkilatı gelişim evresinin özellikle son 25 yılında uzman ve donanımlı kadrolarıyla epey yol almasına karşın gelinen nokta yetersizdir. Görev, yetki, sorumluluk ve faaliyetlerinin açık ve net bir şekilde belirlenerek/tanımlanarak, ihtiyaç duyduğu ve duyacağı düzenlemeler geçmişte yaşanan haksızlıkları, kural dışı uygulamaları tekrarlamamak, hak ve adalet olgusunu göz ardı etmemek kaydıyla bir bütünlük oluşturacak şekilde ‘Tek Metin’ halinde ortaya konularak uygulamalara esas bir düzenlemeye dönüştürülmelidir. Böylece, ‘Yeniden Yapılanmasını’ profesyonellik ve kurumsallaşma ile pekiştirerek yakalamış olacağı kısmi özerklik, siyasal ve benzeri diğer etkilere açık hale gelmekten korunmuş olacaktır.[3] Atama ve terfilerde seçme/değerlendirme sistemi ile liyakate öncelik verilerek objektif kriter ve standartların getirilmesi olmazsa olmazlardandır.

Makamlar ve mevkiler kalıcı, hizmet ettiği kuruma değer katmaya çalışan kişiler ise gelip geçicidir. Kurumları ayakta tutacak olanda, sorun olarak tespit edilen hususların giderilmesi/çözümlenmesi yolunda, kendi birikimlerinden, benzer kurumların deneyimlerinden, bilimsel araştırma ve çalışmalardan ve kurum personelinin kendi potansiyeli kapsamında yapabileceği katkılarla elde edilen/edilecek kazanımlardır.

Sonuç olarak Emniyet Teşkilatı sorunlarını aşıp çözüme kavuşturacak, kendisi için gerekli olanı, değişimi, gelişimi yakalayabilecek birikime, potansiyele ve dinamiklere sahiptir. Önemli olan ise sorunu gören, kabul eden iradenin ortaya konulması ve iç müşteri olan personelin talep ve ihtiyaçlarına duyarlı, katılımcı kurgulanmış çözümlerin ve politikaların uygulamaya konulmasının gerekliliğidir. [**]

Dipnotlar

[1] DEMİRBAŞ Cevdet, “Osmanlı İmparatorluğu’ndan Günümüze Polis Teşkilatı”, E G M / Polis Dergisi, Sayı: 43,  (Ekim-Kasım-Aralık 1996), Makale sonuna eklenen (1923-2005 yılları arası) ‘Türkiye Cumhuriyeti’nin Kuruluşundan Günümüze Kadar Polis İstatistiği’ tablosuna göz attığımızda 1923 yılı itibariyle Polis sayısı 4413 iken, 1950 yılında 10.311, 1980 yılında 50.066, 1992 yılında 96.949, 2000 yılında 156.699, 2005 yılında 171.451’e ulaşmıştır.  Emniyet Genel Müdürlüğünün gelmiş olduğu nokta kuruluş yıllarındaki tüm personel sayısı kadar  bugün sadece Müdür  rütbesinde personel mevcuttur.

[2] 1923 yılından günümüze kadar atanan 42 Emniyet Genel Müdüründen istisna olarak 3 kişi (Ünal ERKAN-1991, Mehmet AĞAR-1993, Turan GENÇ-1999)

   meslek içersinden gelip vali unvanı alarak Emniyet Genel Müdürlüğü yapmışlardır.

[3] ^{Son bir yıl içersinde (2013-2014) Türkiye genelinde ve Emniyet Teşkilatı özelinde yaşanan gelişmeler kurumsal açıdan telafi edilemeyecek tahribatlara yol açmakla birlikte yeniden yapılanma adına yapılacak tasfiyeler de kurumsal yapıya büyük zarar verecek, kurumun saygınlığını düşürecektir.}  

[**] ^{Bu alanda yapılan/yapılacak çalışmalara katkı sağlaması dileğiyle -5 yıl öncesinde kaleme alınan- bu çalışmanın sistematiğine katkılarından dolayı değerli kardeşim Kenan ÇIKAR’a teşekkürlerimi iletirim.}