Üst Menu
Search
Generic filters

Ana Menu

İnsan Kaynakları Yönetiminin Etkinliğinde İletişimin Rolü

Bekir TANRIKULU

1. Sınıf Emniyet Müdürü

Kayseri İl Emniyet Müdürü

 

aa. Dikey İletişim

Dikey iletişim içerisinde yer alan ‘yukarıdan aşağıya iletişim’, örgüt yapısı ve şeması içinde üstlerden astlara doğru giden mesajları içermekte ve astların ne yapmaları gerektiğini anlatmaktadır. Örgüt yapısının ve şemasının iletişimi kolaylaştırdığı yukarıdan aşağıya iletişimde çalışanlara çoğunlukla iş emirleri, işlerin gerekçeleri, işletme prosedür, politika ve uygulamaları, performans değerlemesi, ve de örgütün misyon ve amaçlarına ilişkin bilgi verilmektedir. Üst yönetimden orta yönetime, alt yönetimden en son yetki sahibi olmayan işçilere kadar komuta zincirini takip eden aşağıya doğru iletişim, insan kaynağının kendisini etkileyecek tüm politika, karar, uygulama, kural ve sınırlamaları öğrenmesi ve üstlerinden performansa operasyonel seviyede yeterince ve tam olarak bilgilendirilmezse hem etkili olamayacak hem de eksik veya yanlış yapılabilme olasılığı olan uygulamalarla büyük örgütsel kayıplara da sebebiyet verebilecektir. Ayrıca örgütteki insan kaynağı uygulamaları ile ilgili karar, gelişme ve değişikliklerin insan kaynağına zamanında, tam ve açık bir şekilde formal iletişim kanallarından verilmesi, söylenti ve dedikodu gibi çıkabilecek bilgilendirmeyi de ortadan kaldırmaktadır. Örgütler aşağıya doğru iletişimde, çoğunlukla yüzyüze toplantı, telefon, afiş, örgütsel yayın, kısa not ve talimat yazıları, haber niteliğinde mektup, duyuru panoları, işçi el kitapçıkları, faaliyet raporu vb. araçları kullanmaktadır.

‘Aşağıdan yukarıya doğru iletişim’ ise, Örgüt hiyerarşisi içinde emir komuta zincirini aşağıdan yukarıya doğru takip etmektedir. Örgütsel çalışmalarla ilgili yönetimi bilgilendiren bu iletişim, aslında yukarıdan aşağıya doğru olan iletişimin geri bildirimi olarak da değerlendirilebilmektedir. Yukarıya doğru iletişimin temel amacı, faaliyetler, kararlar ve alt düzeydeki personelin performansıyla ilgili bilgi sağlamaktır.(Kenneth N. Wexlely, Gary A.Yuki, “organizational behaviour and personnel psychology, revised edition, Richard D.Irwin Inc. İllinois, 1984, s.81) Yukarıya doğru iletişimde, astlardan üstlerine giden bilgiler, genelde verilen görevlere ilişkin durum raporlarını, karar almada veya sorun çözmede yardım taleplerini, örgüt geliştirmeye ilişkin önerileri, mesai programı değişiklikleri ve yıllık izinle ilgili rutin istekleri ve de çalışanların birbirleriyle ve işleriyle ilgili neler hissettiklerine ilişkin bilgileri içermektedir. Yukarıya doğru iletişimde, bu tür bilgiler üstlere genelde yüzyüze toplantı, yazılı raporlar, notlar, telefon, anket formları, işçi ve sendika temsilcileriyle özel toplantılar, şikayet veya öneri kutuları, işçilerle temasa geçen özel araştırma komiteleri gibi araçlarla gitmektedir.

Eğer bir örgütte yönetim astlarından olumlu ya da olumsuz bir geri bildirim alamazsa, örgütün işleyişine ilişkin yeterince bilgilendirilmemiş olmaktadır. Bu nedenle, örgüt içinde sağlıklı bîr iletişim ikliminin bulunması, etkili bir yönetimin gerçekleştirilmesi ve sağlıklı kararların alınabilmesi açısından önemlidir.

Özellikle insan kaynağı yönetimiyle ilgili politika, karar ve uygulamalarda, yönetim çalışanlarından yeterince ve açık geri bildirim alamazsa, bireysel ve örgütsel ihtiyaçları bir seviyede tutmaya çalışan İKY ile ilgili kararlarının alınması zorlaşacağından ve de karşılıklı beklentiler karşılanamayacağından İKY’nde etkinliği sağlamak da zorlaşacaktır. Ancak şu da unutulmamalıdır ki, hiyerarşîk sistemler, aşağıya doğru iletişimde olduğu gibi yukarıya doğru iletişimi kolaylaştırmamaktadır. Yukarıya doğru iletişimin sağlıklı ve etkili bîr şekilde işlemesi, yönetimin anlayışına, örgüt kültürüne, örgüt içinde geçerli olan geleneklere bağlıdır. Yukarıya doğru iletişimin sağlıklı ve etkili bir şekilde işlemesi ise, insan kaynağının temel kişisel gereksinimlerini karşılamakta, sorunlarını üstlerine korkmadan, çekinmeden iletebilmelerini sağlamakta, huzursuzluk ve uyuşmazlıkları azaltmaktadır. (Akıncı a.g.e.)

Aşağıdan yukarıya doğru iletişim; personelin düşüncelerini, beklentilerini, tutumlarını, önerilerini, sorunlarını, tepkilerini üst kademelere iletmesini içeren bir süreçtir. Bu tür iletişimde; çalışanların organizasyonun üst yönetimine, onları bilgilendirmek ve etkilemek amacı ile bilgi aktarmaları söz konusu olmaktadır.Burada temel bilgi kaynağını astlar ve gözetimciler (alt kademe yöneticiler) oluşturmaktadır.( N. ÇELİK, “iş hukuku dersleri”, yenilenmiş 13. bası İstanbul,1996 s.39)

Bu tür iletişim çoğu işletme tarafından istenen bir süreç olmasına rağmen, bu iletişim kanalını olumsuz etkileyen bir takım faktörlerin de, organizasyonlarda varolduğu gözlenmektedir. İşletmelerde bu tür iletişim genellikle Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde daha ağır olarak işlemektedir. (N.ÇELİK a.g.e.) . Bu süreçteki engellemeler; organizasyon yapısından, astın, üstün tutum ve davranışlarından kaynaklanmaktadır. Üstün bu iletişim biçimine sıcak bakmaması, astın bu konuda çekingen davranması ya da organizasyon kademelerinin çokluğu gibi olumsuz faktörler, bu tür iletişimin sağlayacağı bilgiyi nitelik ve nicelik olarak düşürecektir. Eğer üst yönetim bu iletişim kanalından optimum biçimde yararlanmak amacında ise, bu engelleri ortadan kaldıracak ya da en aza indirecek önlem ve çarelere başvurmalıdır. Bu önlemlerden en basiti ve yararlısı, yöneticilerin dinleme alışkanlıklarının geliştirilmesidir.

 

ab. Yatay İletişim

Yatay iletişim, hiyerarşik sistemde aynı seviyede bulunan kişiler veya birbiri üzerinde doğrudan otoritesi bulunmayan farklı seviyelerdeki kişiler veya örgütlerdeki farklı departmanlar arasında gidip gelen mesajlardan oluşmaktadır. Yatay iletişim, işlerin koordinasyonu, problem çözümü, bilginin paylaşılması, anlaşmazlıkların giderilmesi ve uyum sağlanması gibi işlevleri yerine getirmektedir. Bir örgütte yatay iletişim aksadığında, özellikle yönetimin eşgüdüm işlevi de zayıflamaktadır. Yatay iletişim, birçok konuda işlerin etkili bir şekilde yapılması için önemli bir süreçtir. Yatay iletişim, potansiyel anlaşmazlıkları azaltarak işçi tatmini sağlamakta ve verimliliği de arttırmaktadır (Thomas Harris a.g.e s215). Ayrıca bu tür bir iletişim, komuta zincirindeki diğer kanallara göre daha kısa ve doğrudan olduğu için, çalışanlar bir problemin çözümünde dikey iletişim kanallarına gitmeden süreç içinde kısa devre yaparak zaman kazanabilmektedir. Bu iletişimde örgütler, genellikle yüzyüze görüşme, telefon, yazılı kısa not ve iş talimatları veya resmi talep formları kullanmaktadır.

Şüphesiz ki, yatay iletişimin örgüt içinde ne kadar teşvik edildiği, örgütün kültürüne ve yönetimin felsefesine bağlıdır. Birçok örgüt hiyerarşi kavramına uymadığından dolayı yatay iletişim ile nasıl baş edeceğini bilememekte ve de emir komuta zincirini takip etmediği için bu tür bir iletişimi sistemden sapma olarak görmektedir. Ancak, günümüzde hızla değişen iş dünyası, değişen müşteri ve tüketici talepleri, karmaşıklaşan işlerin yapısı, örgütleri küçülmelere ve de daha yalın ve yatay yapılara doğru ittikçe, yatay iletişimin önemi farkedilmeye başlanmıştır. Artık yöneticiler ve çalışanlar önemli sonuçları başarmak için aynı seviyedeki diğer birimlerle bir arada çalışmaktadır. Örgütsel karışıklığı azaltma ve personel katılımını arttırma konusundaki baskılar, etkili yatay iletişimi her zamankinden daha önemli hale getirmektedir. Örgütlerde performansın iyileştirilmesi fırsatı, fonksiyonlar arası geçişlerde yani yatay iletişimde yatmaktadır (Haluk Gürgen “örgütlerde iletişim kalitesi Der yayınları, İstanbul, 1997, s,75). Bu da etkili yatay iletişimi örgütler açısından bir zorunluluk haline getirmektedir.

 

b. İnformal İletişim

Örgütlerde iletişim süreci sadece formal iletişimi değil, aynı zamanda bilginin resmi olmayan bir şekilde dedikodu veya söylenti şeklînde  yayıldığı  İnformal iletişimi  de  içermektedir. İnformal  iletişim,  özellikle  formal  iletişim  kanalları çalışanların ihtiyaç duyduğu yeterli bilgileri içermiyorsa ve de etkili bir iç iletişim sistemi yoksa, oluşmaktadır. Bu tür iletişim, çalışanların birbirini çok iyi tanıdığı ve bir üst otoritenin izni veya haberi olmadan bilgilerin iletildiği ortamlarda sık görülmektedir [Akıncı a.g.e. (Roger Bennet, “organizational communication, 2nd Edition, M&E Handbook Series, Singapore, 1994, s.182)]. İnformal iletişim, öncelikle çalışanların işleri, kendileri ve firmaları hakkında konuşma konusundaki psikolojik ihtiyaçlarını giderdiği, örgüt ve çalışanlar hakkında yönetime ihtiyaç duyduğu hayati geri bildirimi sağladığı ve de örgütün ruhu ve sağlığı konusunda üst yönetimi bilgilendirdiği için örgüt içinde barometre işlevini yerine getirmektedir. Ayrıca özellikle örgütte bir değişim söz konusu ise, yeni bir bilgi varsa, yüzyüze iletişim örgüt içinde rahatlıkla kurulabiliyorsa ve çalışanlar gruplar halinde bir arada ise önemli bir bilgi kaynağı olarak işlemektedir. Ayrıca informal iletişim kanallarında dolaşan yönetim mesajları, çalışanların anlayabileceği şekilde oluştuğu için insan kaynağı açısından önemli bir bilgi kaynağıdır. Temel işlevi sosyal ilişkilerin korunması ve kişisel bilgi, dedikodu ve söylentinin örgüt içinde dağıtılması olan İnformal iletişim, sosyal etkileşimden kaynaklandığından, insanlar gibi dinamik, kararsız ve değişken bir yapıdadır. Bir bireyin bir başkasına bir şey söylemesiyle her an her yerde başlayabilen bu süreçte, bazı çalışanlar diğerlerine göre daha fazla mesaj alabilmekte ve bu mesajları hemen başkalarına geçirerek İnformal kanalda önemli noktalarda bulunmaktadır. Bazı çalışanlar ise, hemen hemen her seviyede akan bu mesajları ne duymaktadır ne de başkalarına geçirmektedir.

Doğal iletişim olarak da adlandırılan bu iletişim türü, zaman zaman formal iletişimi destekleyerek örgüt amaçlarına hizmet eden yararlar sağlamaktadır. Hatta günümüzde bazı firma yönetimleri, örgüt içinde çabuk yayılmasını istedikleri mesajlar ve duyurular için bu iletişim kanalını tercih etmektedir. Birçok şirkette ‘kulak gazetesi’ çalışanların şirkette olup bitenlere ilişkin tek bilgi kaynağıdır [ akıncı a.g.e. (John Walsh, “sözlü iletişim” kendinizi nasıl yönetirsiniz? Power4 Marshall Editions Ltd. 1987, s.37)]. Ancak bu tür bir iletişim, özellikle örgüt içinde etkili, açık ve hızlı işleyen formal bir iç iletişim kanalı olmadan tek başına kullanılıyorsa, örgütsel yapıya büyük zararlar verebilmektedir. Çünkü bu tür bir iletişim, her ne kadar doğru bilgi taşımak isterse istesin zaman zaman yanlış, eksik veya abartılmış bilgi taşıyarak ciddi boyutlarda yanlış anlaşılmalara, korku ve paniğe sebebiyet verebilmektedir. Bu yüzden, örgüt içindeki informal iletişim kanallarının, açık, dürüst, etkili ve hızlı bir şekilde işleyen formal iletişim kanallarına ek olarak kontrollü bir şekilde kullanılması, gelecekteki olası örgütsel kayıp ve sürprizlerin Önlenmesi açısından önemlidir. Özellikle insan kaynakları politikalarına ilişkin uygulamalarda, mesajların sadece informal iletişimin kanallarından geçirilerek çalışanlara duyurulmaması, çalışanlarla yönetim arasında karşılıklı güvensizlik ikliminin yaratılmaması açısından çok önemlidir. Çalışanların oryantasyon, sosyalizasyon ve motivasyon süreçlerinden oluşan göreve getirme, insan kaynağının geliştirilmesi ve eğitimi, performans değerlendirmesi. ödül ve ücret yönetimi gibi temel İKY süreçleri, özellikle de çalışanların bu tür bilgileri üstlerinden ve formal iletişim kanallarından almayı tercih ettikleri göz önünde bulundurulursa. dedikodu ve söylenti gibi informal kanallarda şansa bırakılmamalıdır. İnsan kaynakları yönetiminin etkinliğinde bu tür bir iletişim şekli, ancak ve ancak açık, dürüst, etkili ve hızlı İşleyen formal iç iletişim sistemine destek olarak kullanılmalıdır.

 

S O N U Ç

Kısaca iletişim sürecini kullanmayan bir yönetici düşünülemez. Her yönetici, hem gönderici hem alıcı olarak devamlı bir şekilde haberleşme sürecini kullanacaktır. Yönetici belirli bir organizasyon yapısı içinde faaliyet gösterdiğinden, uygun yapı haberleşmenin hız ve etkinliğini arttırarak yöneticinin etkinliğinin artmasına yardım edecektir. Oysa uygun olmayan bir organizasyon yapısı mesajları ilgisiz alıcılara taşıyacak, mesajları filtreleyerek ve aynı kişiye çelişik ve zamanı geçmiş mesajlar taşıyacağı için yöneticinin başarısını azaltacaktır. Bu nedenle gerek kendini gerekse organizasyonu geliştirmek isteyen bir yönetici, haberleşme sürecini çok iyi kullanmak zorundadır.

Haberleşme olayına hangi düzeyden ve nasıl bakılırsa bakılsın, sonunda olayın bir “kişilerarası” haberleşme” olayına dönüşeceği şüphesizdir. Bilgisayarla arasındaki haberleşme bile, çok genel bir bakışla, yazılımı hazırlayan ve kullanan kişiler arasındaki haberleşme olarak düşünülebilir.(Prof. Tamer KOÇEL, “işletme yöneticiliği” beta basım aş, Haziran 1999-İstanbul, s.401)

 

*insan kaynağının yönetilmesi çalışma kültürünün değerlerinden biri olarak benimsenmektedir. Para yönetiminde duyulan sorumluluk gibi insan kaynağının yönetiminde de sorumluluk duyulmalıdır.

*yönetim/yönetici yılda bir kez değil her gün, personel ve iş sorunlarına eğilmelidir.

*yalnızca kısa vadeli sonuçların ve geçmişte yapılan hataların incelenmesi ile yetinilmemeli, geleceğe yönelik hedef ve amaçlar ile personel eğitimi üzerinde önemle durulmalıdır.

*kurum, dairenin bütünüyle ele alınması ve sürekli gelişiminin sağlanmasına yönelik uzun ve kısa vadeli hedefler arasında ahenk ve denge kurulmalıdır.

*personeli uygun zamanlarda, amaç ve hedeflerin tespiti, standartların tanımlanması ve iş başarım düzeylerinin geliştirilmesi konusunda içtenlikli dürüst ilişkiler kurulmalıdır.

*yöneticiler, iş başarımını geliştirme sürecini yönetebilecek yöntem becerisi göstermelidirler.

*çalışanlara kendi görevlerini planlanması konusunda giderek artan ölçüde sorumluluklar yüklenmelidir,

*her düzeydeki yönetici kendilerine bağlı personelin iş başarım düzeylerini sübjektif olarak değerlendirmekten kaçınmalıdır.

 

EMNİYET GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA HAYATINDA İKİ TARAFLI DEMOKRATİK İLİŞKİNİN KURULMASI

Emniyet Genel Müdürlüğü çalışma hayatında iki taraflı demokratik ilişkinin kurulması amacına yönelik

*personel ve eğitim politikaları ile ilgili hazırlanan her türlü mevzuatla ilgili eğitim ve iş kolunda kurulan sendikaların görüş ve önerilerinin alınması,

*personel ve eğitim politikalarını uygulamaya yönelik yönetmelik, yönerge, tebliğ ve kılavuzların dağıtım planına, eğitim ve iş kolunda kurulan sendikaların da eklenmesi için bakanlık oluru alınarak, eğitim ve personel politikaları ile ilgili karar ve yönetim sürecinde örgütlü katılım arttırılmaya çalışılmalıdır.

*eğitime gerekli önem ve önceliğin verilmesi için yönetimi ve politik idareyi etkileyecek kamuoyunun oluşturulmasında, eğitim ve iş kolunda kurulan sendikaların daha işlevsel olmasına yukarıdaki ve benzeri personel etkinlikleri ile destek yaratılmalıdır.

 

SONUÇ VE ÖNERİLER

İnsan kaynakları eğitim sisteminin en önemli kaynağıdır. Eğitim sisteminin verimliliği, insan kaynaklarının eğitim düzeyi ile doğru orantılı olduğundan, sistemde görev yapan personelin çağdaş yaklaşımlar doğrultusunda yetiştirilmesi ve geliştirilmesi sistemin verimliliği açısından önem taşıyan bir konudur. Bu nedenle örgütler, sistemdeki insan kaynaklarını geliştirmek amacıyla gerekli örgütsel yapıyı kurmak zorundadır.

Emniyet Genel Müdürlüğü’nde insan kaynaklarının geliştirilmesi sürecini analiz etmek ve yapılan faaliyetleri değerlendirmek amacıyla yapılan bu araştırmada, elde edilen verilere dayalı olarak aşağıdaki öneriler getirilmiştir.

1-Bakanlığın insan kaynaklarını geliştirmeye yönelik mevzuatı yetersizdir. Bu nedenle mevzuat, faaliyetlerin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmelidir.

2-Öncelikle yöneticilerin insan kaynaklarını geliştirme faaliyetlerine karşı olan olumsuz tutumların giderilmesi ve olaya daha ciddi bir şekilde bakmaları sağlanmalıdır.

3-İnsan kaynaklarını geliştirme amacıyla uygulanan konuların, geliştirme işlevinin amacına uygun olarak hazırlanması ve uygulanması sağlanmalı bu konuda örgüt dışındaki uzman kişi ve kuruluşlarla daha fazla işbirliğine gidilmelidir.

4-Programlar personelin örgüt dışında kalan yaşamını da kapsayacak şekilde düzenlenmeli, faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde motivasyon araçlarının kullanılmasına ağırlık verilerek, başarılı olan personel mutlaka ödüllendirilmelidir.

5-Faaliyetler etkin bir şekilde değerlendirilmeli, Genel Müdürlüğün personel geliştirme ile ilgili birimleri bir çatı altında ve koordinasyon sağlanabilecek şekilde yapılandırılmalıdır.

6-Birimlerin ve işgörenlerin  görev yetki ve sorumlulukları açıkça belirlenerek görev ve rol karışması önlenmeli ve üretim sırasındaki bu engeller kaldırılarak işakımı hızlandırılmalıdır.

7-Eğitimdeki başarıyı önemli ölçüde etkileyen birimler ve işgören arası haberleşme ağı işlevsel olarak kurulmalıdır. Birimlerdeki hizmetler açıklık politikası içinde yürütülmeli ve dairelerle şubeler çift yönlü kişilerarası bilgi ve duygu iletişiminin sağlanması için gerekli yöneltme ve rehberliklere yer verilmelidir.(N.CAN,a.g.e.)

8-Yetki devrine işlevsel olarak yer verilmeli, işlemlerde düzenliliği, hızlılığı ve iletişimin kurulmasını sağlayıcı önlemler alınmalıdır.

9-Statikliğe, uzamaya ve karışmaya yol açan fazla birimler kaldırılmalı, görev alanları ve yönetim süreçleri dikkate alınarak işlevsel bir hiyerarşik yapı kurulmalıdır.

 

K A Y N A K Ç A

1-Prf.Dr. C.ERDAMAR ve diğerleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi, “İnsan Kaynakları Yönetimi”İstanbul 1998.

2- Dr. Bekir BULUÇ, Selçuk Üniversitesi, 7. ulusal eğitim bilimleri kongresi bildirisi, 9-11 Eylül 1998, cilt 1

3- Z.Beril AKINCI, “insan kaynakları yönetiminin etkinliğinde iletişim” doktora tezi, İzmir, 1999

4- Rogers and Hildebrant, “competing values instruments for analyzing written and spoken management messages”  Human resource management, spring 1993, vol:32, no:1 pb.121-142

5- Thomas E. Harris, “applied organizational communication: perspectives, principals and pragmatics, Lawrence Erblaum Publishers, New Jersey, 1993, s,196

6- Kenneth N. Wexlely, Gary A.Yuki, “organizational behaviour and personnel psychology, revised edition, Richard D.Irwin Inc. İllinois, 1984, s.81

7- Prof. Tamer KOÇEL, “işletme yöneticiliği” beta basım aş, Haziran 1999-İstanbul, s.401

8- Yrd.Doç.Dr. Niyazi CAN, “10. MEŞ. Kararları ışığında MEB merkez örgütü hiyerarşik yapısının değerlendirilmesi” EÜ. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi sayı:8 , 1999

9- http//www.meb.gov.tr/Stats/ist2001/Bolum9s1.htm#1

10-Üstün DÖKMEN “sanatta ve günlük yaşamda iletişim çatışmaları ve empati” 16. baskı sistem yayınları. 2001 İstanbul.

11-Prof. Mümin ERTÜRK “İşletme biliminin temel ilkeleri” beta yayınları, 4. baskı, Nisan 2000, İstanbul.

12- N. ÇELİK, “iş hukuku dersleri”, yenilenmiş 13. bası İstanbul,1996 s.39